Come si svolge una sessione di Team Coaching?

Il Team Coaching incrementa le performance del team

Questo articolo è la prosecuzione dell'articolo Cos'è il Team Coaching?

Operativamente una sessione di Team Coaching si svolge in questo modo: in ogni sessione il team lavora ad un progetto reale, svolgendo una vera e propria riunione di lavoro.

Il coach (o i coach) agisce come osservatore e poi come specchio del sistema, restituendo al team ciò che è stato osservato.

Possono essere dinamiche di relazione, modalità operative, modalità organizzative, o altre cose che parlano dei punti di forza e delle aree di miglioramento del team.

Un team, infatti, è un sistema.

Un sistema per evolvere ha bisogno di feedback che restituiscano al sistema stesso opportunità per scegliere dove andare.

Questo significa passare da una logica di tipo “le cose sono così” (il sistema si difende e si arrocca sul proprio stato evolutivo), ad una logica di tipo “decidiamo responsabilmente in che direzione far andare le cose in base alle possibilità che ci creiamo”.

Le osservazioni del coach vengono trasformate in domande attraverso un uso del linguaggio interrogativo-evocativo, integrate con l’invito a considerare quali nuovi abiti, azioni e interazioni il team intenderà adottare per raggiungere i propri obiettivi.

Ogni sessione prevede l’integrazione di attività esercitative che possono fungere da stimolo, o in risposta alle dinamiche evidenziate in sessione dal team. Sempre in relazione alle esigenze del team, possono essere integrate tecniche operative per la gestione delle attività.

Fasi

In genere la sessione ha 3 fasi: esplorazione, attivazione operativa del team, feedback.

Nella fase di esplorazione il coach aiuta il team a focalizzare la vision e i risultati in termini di cambiamento desiderato.

Ad esempio, il coach può porre domande come queste:

• qual è la principale trasformazione che desiderate in questo team?

• quale criticità, una volta superata, permetterà al team di fare passi in avanti?

• quali risorse riconoscete a questo team?

Questa fase può essere strutturata.

Ecco un esempio di come può essere strutturata:

a) ogni partecipante del Team scrive le sue proposte su un foglio (10’); di seguito, a turno, ognuno legge ciò che ha scritto; gli altri devono rimanere in ascolto totale, senza aggiungere commenti;

b) discussione in gruppo: il Team deve trovare dapprima un accordo e quindi una risposta condivisa rispetto alla prima domanda; deve altresì trovare 3 criticità (se non si arriva ad una definizione condivisa, ciascuno scrive alla lavagna a fogli mobili l’idea che ha maturato rispetto al punto a);

c) il team procede al lavoro di identificazione dei KPI relativi alla principale trasformazione desiderata (cosa dirà che l’obiettivo è stato raggiunto?).

Nella fase di attivazione operativa il team inizia a lavorare concretamente e operativamente come al solito, su qualcosa di concreto che deve realizzare (mandato organizzativo).

Prima di cominciare il team si deve accordare su quale lavoro affrontare e quali obiettivi raggiungere.

Il team decide anche il tempo a disposizione e che tipo di decisioni si vogliono raggiungere; cioè su che cosa esattamente il team deve trovare un accordo.

Prima che il lavoro inizia il coach può chiedere al team “che cosa volete che osservi e su che cosa volete avere un feedback?”. Il coach prende questi punti come linea guida quando fornirà il feedback.

L’ultima fase è il feedback del coach. Questa fase è condotta sempre prevalentemente attraverso domande.

Il coach può chiedere, ad esempio:

• che cosa ha funzionato?

• che cosa non ha funzionato?

• cosa potete fare diversamente?

• cosa potete smettere di fare?

• quali sono le piccole azioni che potete fare fin da subito per migliorare la situazione?

All’interno dei queste fasi il coach conduce il gruppo a comprendere i punti di forza e le aree di miglioramento e ad elaborare un piano d’azione in cui ciascuno sa chi fa cosa.

Prima della sessione successiva il compito del team è realizzare il piano d’azione elaborato precedentemente.

Prima della sessione: la preparazione che nessuno vede

Una sessione di team coaching efficace inizia molto prima che i partecipanti si siedano intorno al tavolo — fisico o virtuale. C'è un lavoro invisibile che il coach fa in preparazione, e c'è un lavoro che il team dovrebbe fare.

Dal lato del coach, la preparazione include la revisione delle sessioni precedenti, l'analisi dei temi rimasti aperti, la definizione di un filo conduttore per la sessione. Il coach non arriva con un programma rigido — il team coaching è un processo adattivo — ma arriva con intenzioni chiare: cosa si vuole che emerga, quali dinamiche potrebbero presentarsi, quali strumenti potrebbero essere utili.

Dal lato del team, la preparazione ideale prevede una breve riflessione individuale prima della sessione. Alcune domande utili da porsi: cos'è successo nella settimana successiva all'ultima sessione che vale la pena condividere con il gruppo? Cosa ho sperimentato degli impegni presi? Cosa mi aspetto da oggi? Questo lavoro individuale non è obbligatorio, ma, quando viene svolto, migliora sensibilmente la qualità della conversazione collettiva.

L'apertura: creare le condizioni per lavorare bene

I primi minuti di una sessione di team coaching non sono un riscaldamento da liquidare in fretta. Sono un momento strutturalmente importante in cui si crea il contesto psicologico per tutto ciò che seguirà.

Il coach solitamente apre con un check-in: ogni membro del team condivide brevemente come arriva alla sessione — una parola, una frase, una sensazione. Non si tratta di fare terapia di gruppo, ma di rendere visibile lo stato emotivo e cognitivo delle persone prima di iniziare il lavoro. Un team in cui la metà dei partecipanti arriva esaurita da una crisi operativa ha bisogno di essere riconosciuto in quel momento prima di poter lavorare efficacemente su qualsiasi tema.

Il check-in serve anche al coach come strumento diagnostico: rivela il clima del gruppo, le tensioni presenti, le energie disponibili. È spesso da qui che emergono i temi più rilevanti per la sessione.

Il cuore della sessione: lavorare sul sistema

Il tema del giorno non è sempre quello previsto

In un buon percorso di team coaching, l'agenda della sessione viene concordata in anticipo tra il coach e il team. Ma la capacità di un coach esperto sta nel saper leggere quando il tema esplicito — "oggi lavoriamo sulla comunicazione nelle riunioni" — non è il tema reale. Il tema reale è spesso più profondo, più scomodo, e si manifesta indirettamente: nel tono di voce con cui qualcuno risponde, nelle pause prolungate, nelle battute che tagliano corto una conversazione.

Il coach non forza l'agenda. Offre osservazioni: "Noto che, ogni volta che parliamo di questo argomento, qualcuno nel gruppo cambia postura. Cosa sta succedendo?" Questa capacità di rendere visibile l'invisibile è uno degli strumenti più potenti del team coaching.

Domande, non soluzioni

Un errore frequente nei facilitatori inesperti è quello di intervenire con proposte e suggerimenti quando il team si blocca. Il coach di team lavora in modo radicalmente diverso: usa domande. Non domande retoriche che conducono a una risposta prestabilita, ma domande aperte che aprono spazio al pensiero collettivo.

"Cosa impedisce al gruppo di prendere questa decisione?" è diverso da "Perché non decidete di fare X?". La prima domanda restituisce al team la responsabilità del processo. La seconda suggerisce implicitamente che il coach ha già la risposta e il team dovrebbe trovarla.

Questa distinzione non è sottile: definisce la differenza tra un processo di coaching e una consulenza mascherata da coaching.

Sperimentazione in sessione

Le sessioni più efficaci non restano astratte. Includono momenti in cui il team sperimenta concretamente nuovi modi di lavorare insieme. Questo può significare una simulazione di riunione con regole diverse dal solito, un esercizio di ascolto attivo a coppie, una decisione presa collettivamente con un metodo mai usato prima.

La sperimentazione in sessione ha un valore doppio: permette al team di toccare con mano che le cose possono funzionare diversamente, e crea un'esperienza condivisa a cui fare riferimento nelle settimane successive — "ricordi quando abbiamo provato X e ha funzionato?"

La chiusura: trasformare la sessione in azione

Una sessione di team coaching non si conclude con una riflessione aperta nel vuoto. Si chiude con due elementi concreti: un checkout e degli impegni.

Il checkout è speculare al check-in: ogni membro del team comunica come sta uscendo dalla sessione. Una parola, un'intuizione, qualcosa che porta con sé. Questo momento ha un valore sia individuale — ancorare l'apprendimento — sia collettivo: il team ascolta dove sono arrivati gli altri, spesso scoprendo connessioni inaspettate tra prospettive diverse.

Gli impegni sono fondamentali. Il coaching senza accountability è riflessione fine a se stessa. Prima di chiudere, il team identifica — idealmente in modo molto concreto — cosa farà ciascuno prima della prossima sessione. Non obiettivi vaghi come "comunicare meglio", ma azioni specifiche: "Nelle prossime due riunioni, aspetterò che tutti abbiano parlato prima di esprimere la mia posizione."

Il coach annota questi impegni. Nella sessione successiva, il check-in includerà una verifica: cos'è successo, cosa ha funzionato, cosa no. Questo ciclo di riflessione-azione-riflessione è il motore dell'apprendimento collettivo.

Sessioni in presenza e sessioni da remoto: differenze pratiche

Con la diffusione del lavoro ibrido, molte sessioni di team coaching si svolgono oggi su piattaforme digitali — come Zoom, Teams e Meet. Non è un formato di serie B: con le giuste accortezze, il team coaching da remoto può essere altrettanto efficace quanto quello in presenza. Ma richiede adattamenti.

In presenza il coach legge i segnali non verbali del gruppo nel suo insieme — chi si allontana dalla conversazione, chi si irrigidisce, chi cerca il contatto visivo con chi. Da remoto questa lettura è più difficile: i volti sono parzialmente visibili, i corpi quasi sempre fuori campo. Il coach compensa con domande di processo più frequenti e con l'uso di strumenti digitali interattivi — lavagne virtuali, sondaggi anonimi, breakout room per conversazioni in sottogruppi.

I team che lavorano in modo ibrido — alcuni in presenza, altri da remoto nella stessa sessione — richiedono un'attenzione particolare. Il rischio è che si creino due esperienze diverse nello stesso spazio di coaching, con chi è fisicamente presente che tende a dominare la conversazione in modo inconsapevole.

Cosa rende efficace una sessione di team coaching: i fattori chiave

Dopo anni di lavoro con team aziendali, alcune costanti emergono con chiarezza nei percorsi che producono risultati reali.

La prima è la sicurezza psicologica: un concetto sviluppato dalla ricercatrice Amy Edmondson di Harvard, che ha dimostrato come la variabile più predittiva della performance di un team non sia la composizione delle competenze, ma il grado di sicurezza che i membri percepiscono nell'esprimere idee, disaccordi e vulnerabilità senza timore di conseguenze negative. Il coach crea attivamente questa sicurezza attraverso il modo in cui accoglie ogni contributo, gestisce le tensioni e modella un tipo di conversazione in cui il disaccordo è trattato come risorsa.

La seconda è la continuità: le sessioni isolate producono intuizioni, ma non cambiamenti strutturali. Il cambiamento nei sistemi umani è lento e non lineare. I percorsi più efficaci si sviluppano nell'arco di almeno quattro-sei mesi, con sessioni regolari che permettono al team di sperimentare, fallire, riflettere e riprovare.

La terza è il commitment della leadership: quando il leader del team — il manager, il responsabile di unità — partecipa attivamente e in modo autentico alle sessioni, il messaggio che passa al gruppo è inequivocabile. Quando invece il leader delega il processo al team e si chiama fuori, il coaching raramente produce cambiamento profondo.

Domande frequenti

Il coach di team partecipa alle riunioni operative del team?

Dipende dal disegno del percorso. In alcuni casi il coach osserva riunioni reali del team come parte del lavoro — per restituire poi al gruppo una lettura delle dinamiche osservate. In altri casi il lavoro avviene solo nelle sessioni dedicate. Entrambi gli approcci sono validi; la scelta dipende dagli obiettivi del percorso e dalla disponibilità del team.

Cosa succede se un membro del team non vuole partecipare?

La resistenza di uno o più membri è un fenomeno normale, non un ostacolo insormontabile. Il coach la tratta come materiale di lavoro: cosa esprime quella resistenza? Quali preoccupazioni porta? Spesso dietro la resistenza c'è una preoccupazione legittima — timore di essere giudicati, scetticismo sull'utilità del processo, esperienze negative passate — che, se esplicitata, arricchisce il lavoro dell'intero gruppo.

Come si misura l'efficacia di una sessione di team coaching?

Nel breve periodo, attraverso indicatori qualitativi: il livello di coinvolgimento in sessione, la qualità degli impegni presi, il feedback dei partecipanti. Nel medio-lungo periodo, attraverso indicatori più oggettivi: qualità delle riunioni operative, velocità delle decisioni, gestione dei conflitti, retention dei talenti, risultati di business del team.

Il team coaching è riservato ai team in difficoltà?

No. Alcuni dei percorsi più efficaci coinvolgono team già funzionali che desiderano eccellere. Come per l'atleta di alto livello che lavora con un coach non perché stia perdendo ma perché vuole migliorare le proprie prestazioni, il team coaching è uno strumento di sviluppo, non solo di riparazione.